أسلوب القيادة امر حاسم للنجاح. لذلك يجب ان يستجيبوا لعالم سريع التغير مع القدرة على مواجهة التحديات.. وهناك أنواع مختلفة من القادة والأرجح أنك سوف تواجه الكثير على مر الزمن. مع العلم بأن فهم مختلف أنماط القيادة سوف يساعدهم كي تصبحوا قادة فاعلين.
لذلك سنتحدث الآن عن أبعاد السلوك القيادي، أبعاد السلوك القيادي ، وأنماط القيادة، وأنماط السلوك القياد، وفعالية هذا السلوك.
أبعاد السلوك القيادي:
نتحدث عن السلوك القيادي بغض النظر عن المستوى الإداري الذي يشغله من يصدر هذا السلوك، فقد يكون مديراً أو رئيس قسم أو مشرف، مع تسليمنا بأن هذا المستوى يؤثر على نحو ما في طبيعة هذا السلوك.
ونحن إذا أردنا أن نضع فاصلاً بين وظائف القائد وبين سلوكه القيادي، فوظائف القائد تشير إلى ما يجب أن يفعله. أما سلوكه القيادي فهو العنصر الدينامي الذي يؤدى من خلال تلك الوظائف ويضعها موضع التنفيذي ان السلوك يصد عن القائد لتنفيذ الوظائف الموكلة إليه، والعلاقة بينهما تشبه العلاقة بين الدستور والقانون.
أجريت العديد من الدراسات حول أبعاد السلوك القيادي وأبرز هذه الدراسات هي
1) دراسات جامعة أوهايو: توصلت إلى مجموعة من السلوكيات هي:
التقدير: ويعرف بأنه ذلك السلوك الذي يعمل من خلاله القائد على إقامة علاقات طيبة ودافئة مع العاملين معه، وان كان هذا لا يعني أنها ترقى إلى نمط علاقات الصداقة الحميمة.
تنظيم بنية العمل: ويشير إلى السلوك الذي يقوم القائد بموجبه بتحديد الأدوار وتوزيع المهام على الإفراد جماعة العمل وتوضيح أساليب وإجراءات تنفيذها لهم.
الحث على الإنتاجية: القائد يسعى إلى تحديد المهام المطلوب تنفيذها، والعمل على زيادة دافعية أفراد الجماعة لانجازها.
الحاساسية الاجتماعية: مدى وعي القائد بأهمية العلاقات الاجتماعية، وحساسية للضغوط المحيطة بالجماعة، فضلا عن تلك التي تنبع من داخلها. وطرق مواجهتها.
وهناك أبعاد أخرى تتمثل في( تمثيل الجماعة، مواجهة الصراعات، القدرة على تحمل الغموض، الاقتناع، تنظيم بنية العمل، تحمل حرية الأتباع، التمسك بالدور، التقدير، الحث على الإنتاج، الدقة التنبؤية، التكامل، التأثير في الرؤساء)
2) دراسات جامعة ميتشجان: توصلت إلي وجود أسلوبين رئيسيين للقيادة يؤثران في أداء العاملين ورضاهم هما:
القيادة المتمركزة حول العاملين: حيث ينصب اهتمام القائد على اتباعه ويتعامل معهم كبشر، ويعمل على تحسين أحوالهم ورفاهيتهم وتشجيعهم على الاندماج في الجماعة.
القيادة المتمركزة حول العمل: حيث ينصب تركيز القائد على الجوانب الفنية للعمل، ويعمل على لإقرار مجموعة من معايير ونظم وأساليب العمل، ويمارس نمطا لصيقاً من الإشراف على عامليه، ويتبنى تصوراً مفاده أن العاملين ما هم إلا أدوات لانجاز المهام. وهذين الأسلوبين افترضا قطبا عامل واحد يبدأ بالاهتمام بالعامل وينتهي بالاهتمام بالعمل.
3) دراسات جامعة هارفارد:
القائد الوجداني الاجتماعي: وهو الذي يجعل من السهل على الآخرين التعامل معه والتحدث إليه، ويحرص على تقديم الدعم والمساندة النفسية إليهم، ويعنى بحل المشكلات النفسية والاجتماعية التي تواجههم ويسعى إلى التغلب على الصراعات الناشئة داخل الجماعة للحفاظ على وحدتها.
قائد المهمة: وهو الذي يتحدث كثيراً ويصدر المزيد من الاقتراحات والتعليمات، وينهمك في أنشطة تتعلق بالمهمة، ويمارس ضغوطاً متزايدة على الجماعة ليدفعها للهدف.
4) أبعاد السلوك القيادي في نظرية (هاوس وديسلر):
المساندة: يشير إلى سلوك القائد الذي يعتبر حاجات العاملين، ويتعامل معهم على نحو ودي، ويبدي اهتماماً كافياً بكل واحد منهم كإنسان.
المشاركة: ويضع مقترحات جماعة العمل في الحسبان عند اتخاذ القرار.
التوجه نحو الانجاز: أن يضع القائد أهدافاً باعثة للتحدي نصب أعين مرءوسيه، ويتوقع منهم بلوغها، وبعمل على تحقيق ذلك من خلال حثهم على بذل المزيد من الجهد، وتشجيعهم على تحمل المسئولية وإدخال تحسينات متنوعة على طرق الأداء.
التوجه: حيث يقوم القائد بتعرف مرءوسية ما هو متوقع منهم وإعطائهم توجيهات محددة يجب عمله، وكيفية ذلك، ويعمل على جعل دورة في جماعة واضحاً ومفهوماً.
5) أبعاد (يوكل) للسلوك القيادي:
طرح يوكل المذكور في( فرج،1992): بأن ابعاد السلوك هي:
التقدير، وتنظيم بنتيه العمل، مركزية القرار
القوى التي تسهم في تشكيل السلوك القيادي:
يطلق علماء النفس على هذه القوى محددات السلوك القيادي، أي تلك الفئة من المتغيرات التي تحدد طبيعة هذا السلوك وبجدر الإشارة إلى ان هذا السلوك يعد محصلة التفاعل المتواصل بين تلك القوى وليس نتاج إحداها منفردة ، وأن السلوك القيادي كالجنين تدب فيه الحياة حين تتحدد مكوناته الرئيسية معاً.
ويمكن ألان ان نجمل محددات السلوك القيادي ب المكونات التالية:
خصال القائد، خصال الأتباع، خصال المهمة، خصائص النسق التنظيمي، خصائص السياق الثقافي، وأن هذه المحددات تتبادل التأثير فيما بينها، لتشكيل السلوك، والرسم التالي يبين هذه المحددات.
أنماط القيادة:
القيادة تتضمن قيام القادة بث وتحميس العاملين لإنجاز أعمالهم بصورة جيدة مهما كانت المهام الموكلة إليهم. وحتى يمكن أداء ذلك بكفاءة، يجب أن تكون مدركا لجميع العوامل المؤثرة في الموقف، ومن ثم اختيار نمط القيادة المناسب لهذا الموقف.
عندما نتحدث عن أنماط القيادة، فنحن نعني الطريقة التي يستخدمها القائد في التصرف بالصلاحيات المتاحة له لقيادة الآخرين. مع العلم بأن النمط ناتج عن تفاعل بين أبعاد لسلوك القيادي .
أمثلة على الأنماط القيادية:
المستبد
المستبد الطيب
الديموقراطي
الليبرالي
لديه قدر قليل من الثقة في قدرات الأعضاء.
يعتقد أن الثواب المادي وحده هو الذي يحفز الناس للعمل.
يصدر الأوامر لتنفذ من دون نقاش.
ينصت بعناية لما يقوله الأتباع.
يعطي الانطباع بأنه ديموقراطي.
لكنه يتخذ قراراته بشكل فردي (شخصي) دائما.
يشرك الأعضاء في اتخاذ القرارات.
يشرح لأتباعه الأسباب الموجبة للقرارات التي يتخذها.
يعبر عن امتداحه أو نقده للآخرين بموضوعية.
ثقته في قدراته القيادية ضعيفة.
لا يقوم بتحديد أي أهداف لأتباعه.
قليل الاتصال بالادارة والتفاعل معهم.
الأسلوب الديموقراطي في القيادة هو أكثر هذه الأساليب فعالية وإنتاجية، وهو أقربها لروح الشريعة الإسلامية، لأنه يؤدي إلى توليد أفكار جديدة وإحداث تغييرات إيجابية وترسيخ الشعور بالمسؤولية الجماعية.
) خالد الحر،
http://www.alnoor.info/Learn/)
أما نظرية النمط القيادي
تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد وبناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي والذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط تعتمد على استخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ- نموذج وايت و ليبيت : ومن هذه الأنماط
(السلطوي (الأتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و لإستجابة.
النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار، ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال)، سحيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
القرار الديمقراطي: القرار هنا لا يتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات وتوجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم وشمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة) ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2)أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه، ويجب توجيهه ومراقبته ومعاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية، ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة والتهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته، الإثراء الوظيفي، المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع. (عابد، 2006)
ب - نموذج (أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القرار بالإجماع، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الاجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية، حرية انسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لأسفل، المسؤولية الجماعية والفردية معا، التنظيم الرسمي والبيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة والاحترام المتبادل.
3) أنماط تعتمد على إهتمامات القائد بالإنتاج والأفراد معا:
كنموذج بلاك و موتون(نظرية الشبكة الإدارية)
استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة إهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:
درجة الاهتمام بالإنتاج (المهمة)
درجة الاهتمام بالأفراد (العلاقات)
شكل(1): نموذج الشبكة الإدارية ويبين الأنماط القيادية الخمسة التي تضمنتها الشبكة الإدارية في نموذج بلاك وموتون
يلاحظ من الشكل السابق أن البعد الأفقي لها يعبر عن بعد الاهتمام بالإنتاج، بينما البعد الرأسي عن بعد الاهتمام بالأفراد (العاملين)، كذلك يلاحظ تحديد كل من بلاك وموتون لخمسة أنماط إدارية (1/1 – 9/1 – 1/9 – 5/5 – 9/9) يعبر كل منهم عن درجات مختلفة من الإهتمام بكل من البعدين ،بحيث يعبر الرقم الأول(من اليسار) عن درجة الإهتمام التي توليها الإدارة للأفراد ،بينما يعبر الرقم الثاني عن درجة إهتمامها بالإنتاج فمثلا النمط (1/9) يعبر عن درجة منخفضة جدا للإهتمام بالإنتاج (1) و درجة مرتفعة جدا للاهتمام بالأفراد
ومن هذه الأنماط القيادية (الغمري،1979)
1) النمط (1/1) الإدارة السلبية المتساهلة):
إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون إهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات والخلافات المستمرة.
2. النمط (9/1) الإدارة العلمية ،السلطوية:
يعبر هذا النمط عن إهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة ،ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلورفي نظريته ((الإدارة العلمية)) ،ويؤمن القادة الإداريين بوجوب إستخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل وأهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم، ودائما ما يضعون تحقيق النتائج وكأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم.
3). النمط (1/9) الإدارة الإجتماعية:
يعكس هذا النمط الإداري إهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها ،وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج.
4). النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (:
يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولا يثبت عند وضع معين ،ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب(1/9) وذلك عندما يشعرون بإحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ،ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج ،وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق.
5) النمط (9/9) الإدارة الجماعية،إدارة الفريق:
إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة و إهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج و العاملين ،فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ،وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري وإشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف وإختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها.
وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق ومفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء و الود بين القائد و المرؤوسين، وبين المرؤوسين وبعضهم البعض.
و في نهاية الثمانينيات قام كلا من بلاك ومكانزي بتطوير نظرية الشبكة الإدارية ،وأضافا نمطان مركَبان هما (الفياض،1995)
1)الإدارة الأبوية(9+9)
يتكون هذا النمط من مزيج من النمطين (إدارة النادي، الإدارة السلطوية) ،ويرمز له (9+9) بإستخدام إشارة (+) لتمييزه عن إدارة الفريق(9/9) ،وفيه يستخدم القائد الجانب اللين من (1/9) مع الجانب القاسي من (9/1) معا، فتجمع بين نقيضين هما الإهتمام بالإنتاج على حساب الأفراد والإهتمام بالأفراد على حساب الإنتاج، فالقائد هنا كالأب الذي يعطف على أولاده ولكنه صارما معهم بحيث يأمرهم ويطلب منهم الإذعان ،فهو يعتبرهم أقل منه معرفة و إدراكا للأمور.
2) الإدارة المتقلبة:
تتكون هذه الإدارة من مزيج من الأنماط الستة السابقة ،حيث يستخدم القائد أحد الأنماط الستة أو مزيج منها ،مما يناسب طبيعة المرؤوسين ويساعد القائد في الحصول على المنفعة الشخصية التي ربما يهدف إليها، ويمكن لهذا القائد أن يهدد المرؤوس أو يقدم له منفعة شخصية بالمقابل أو يستغله و يضلله.
وألان سنتحدث عن أنماط السلوك القيادي :-
تعريف أنماط السلوك القيادي : بأنه جملة العادات والممارسات التي تصدر عن رجل الإدارة في إدارته للمؤسسة التي يشرف عليها وللقائد أساليب متعددة في فن القيادة وذلك حسب طبيعة تكوينه الشخصي والظروف التي وجد فيها.
أما أنماط السلوك القيادي:
1- حسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين: 5 أنماط .
مرتكزات السلوك: 1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين .
ا _ القائد السلبي ( المنسحب ):
• لا يقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل .
• ضعيف الاهتمام بالعمل والعامين على حد سواء .
• لا يحقق أي أهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.
• تكثر الصراعات والخلافات في العمل .
ب ـ القائد الرسمي (العلمي):
• شديد الاهتمام بالعمل والنتائج.
• ضعيف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين، ويستخدم معهم السلطة والرقابة.
ج ـ القائد الاجتماعي (المتعاطف):
• اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.
• يسعى حثيثاً للقضاء على ظواهر الخلاف بين العاملين.
• اهتمام ضعيف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.
د ـ القائد المتأرجح:
• يتقلب في الأساليب؛ فأحياناً يهتم بالناس والعلاقات وأحياناً يهتم بالعمل والإنتاج.
• يمارس أسلوب منتصف الطريق.
• يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.
هـ ـ القائد الجماعي (المتكامل):
• يهتم بالبعدين الإنساني والعملي، فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج.
• روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلان محوراً مهماً في ثقافتها.
• يحرص على إشباع الحاجات الإنسانية.
• يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.
• يستمد سلطته من الأهداف والآمال ، ويربط الأفراد بالمنظمة ، ويهتم بالتغيير والتجديد .
2 ـ حسب نظرية النظم الإدارية: 4 أنماط:
مرتكزات السلوك: 1- الثقة بالعاملين. 2- قدرة العاملين.
أ ـ القيادة المستغلة (المتسلطة):
• درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة جداً.
• التركيز على أساليب الترهيب والترغيب.
• ضعف التداخل والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين.
• استخدام الأساليب الرقابية الصارمة ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة.
ب ـ القيادة الجماعية (المشاركة):
• درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.
• استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.
• درجة عالية من التداخل بين الرؤساء والأفراد وكذلك الاتصال بجميع أنواعه.
• مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.
ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالات التدريب .
ج ـ القيادة المتسلطة العادلة:
• درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.
• تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين جميع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة.
• يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.
د ـ القيادة الاستشارية:
• درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.
• درجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبياً.
• يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور؛ لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.
3 ـ حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط:
مرتكزات السلوك: 1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين. 3- درجة الفاعلية.
أ ـ القائد الانسحابي:
• غير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.
• غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.
• يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.
ب ـ القائد المجامل:
• يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.
• تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.
ج ـ القائد الإنتاجي (أوتوقراطي):
• يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.
• ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.
• يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.
د ـ القائد الوسطي (الموفِق):
• يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.
• الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاماً لكنه يحدث جذاماً!.
• تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها، أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف، ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.
هـ ـ القائد الروتيني (البيروقراطي):
• لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.
• يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.
• تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.
• يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات.
و ـ القائد التطويري (المنمي):
• يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم، ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.
• فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.
• ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.
ز ـ القائد الأوتوقراطي العادل:
• يعمل على كسب طاعة وولاء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.
• ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.
ح ـ القائد الإداري (المتكامل):
• يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.
• يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج.
• يحقق أهدافاً عالية.
• يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.
• تظهر فاعليته من خلال اهتمامه بالعمل والعاملين.
4 ـ حسب نطرية التوجيه والدعم DSDC: نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.
مرتكزات السلوك 1- درجة التوجيه. 2- درجة الدعم والمساندة.
أ ـ القائد الموجه D: إخباري.
• درجة التوجيه عالية جداً، بينما درجة الدعم منخفضة.
• يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.
• يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة والالتزام المرتفع.
ب ـ القائد المساند S: مشارك.
• يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.
• يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.
• يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي الالتزام.
ج ـ القائد المفوض D: مفوض.
• يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.
• يحيل إليهم المشكلات لاتخاذ القرارات المناسبة.
• يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية والالتزام المرتفع.
د ـ القائد الرئيس C: استشاري.
• يوجه ويساعد في الوقت نفسه.
• يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم على تنفيذها.
• يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة والالتزام المنخفض.
) العساف،2006)
5) حسب نظرية DISC :
لقائد المسيطر: وهو مؤثر على المدى القصير ومن صفاته السرعة والاهتمام بالعمل قبل أي شيء. أما سلوكه فيتصف بما يلي:
§ إصدار الأوامر بطريقة مباشرة.
§ حب البروز.
§ التمثيل على الناس.
§ الاهتمام بالعمل أكثر من البشر.
§ ليس له مكتب.
§ السرعة وغزارة الإنتاج.
القائد المؤثر:
§ يكره الروتين.
§ ليس له مكتب.
§ يتمتع بعلاقات واسعة.
§ له قدرة كبيرة على تحريك وتحفيز الناس.
§ يصدر الأوامر بطرق غير مباشرة.
القائد المستقر: يتصف بالدقة والحرص، وهو يأخذ الأمور بالتدرج ويحرص على الإنجاز. ومن صفاته:
§ لا يحب التغيير أو التطوير.
§ يتعامل مع العمل ببطء (يأخذ وقته).
§ دقيق جداً.
§ غير اجتماعي ولا يتمتع بعلاقات اجتماعية واسعة
القائد المحافظ: ويتصف سلوكه بالدقة والحرص وأخذ الأمور بشكل متدرج، لكنه يختلف عن القائد المستقر بحرصه على العلاقات وليس على الإنجاز. أما سلوكه فيتميز بما يلي:
§ لديه شخصية مميزة.
§ ينظر للأمور بموضوعية شديدة.
§ دقيق في عمله.
§ يتمتع بعلاقات جيدة.
§ لا يميل إلى التغيير، ويحرص على التدرج الشديد.
وتقول نظرية DISC أن القائد الفعال يحسب الأمور ضمن ثلاث عوامل هي الوقت والجودة والتكلفة. وهو يسعى لتشكيل فريقاً منوعاً من خلال هذه النظرية كالتالي:
القيادات العليا تستخدم (المسيطر والمؤثر).
القيادات السفلى تستخدم (المستقر والمحافظ).( السويدان،2002)
وقد ذكرت بعض الدراسات أن هذه الأنماط المختلفة من السلوك القيادي قد تظهر في قيادة واحدة تبعاً لاختلاف الموقف ، فعلى سبيل المثال ، قد يكون القائد « موجهاً » في بعض الحالات ، لكنه مشاركاً أو داعماً في حالات أخرى .
لذلك فإن الطريقة التقليدية في تعريف القائد بأنه « داعماً » أو « مشاركاً » أو « موجهاً » لم تعد بذات نفع ، كذلك فإن القيادة تستطيع أن تتخير من أنماط السلوك القيادي ما يناسب الموقف المطلوب لقيادة الأتباع . (1974، MITCHELL)
6) حسب مصادر السلطة :-( حمادات،2006)
النمط التقليدي :-
يسود هذا النوع من القيادة في المجتمعات التقليدية ، القبلية والريفية وتقوم القيادة التقليدية على أساس تقديس واحترام كبار السن وفصاحة القول والحكمة وفصل الخطاب ، ويتوقع من التابعيين الطاعة المطلقة للقائد والولاء الشخصي له .
النمط الجذاب أو الملهم :-
تقوم هذه القيادة على أساس تمتع صاحبها بصفات شخصية محبوبه وقوة جذب شخصية ، حيث يستطيع القائد التأثير بدرجة كبيرة في تابعيه ، حيث يعتقد التابعون بأنه لا يخطئ وإذا أخطأ فأن ذلك يكون بسبب الظروف المحيطة به .
النمط العقلاني
يعتمد سلوك القائد على أساس مركزه الوظيفي في المؤسسة فقط ويتصف هذا النمط القيادي بأنه غير شخصي فلا مكان للعواطف والعلاقات الإنسانية لأنه لا يتعامل مع مرؤوسيه بالقانون . ولهذا تكون الطاعة والولاء من المرؤوسين ليس للاعتبارات الشخصية للقائد ، وإنما لمجموعة المعايير والقواعد والمبادئ والأسس المستخدمة في المؤسسة
7) حسب نوع السلوك القيادي المتبع(:-حمادات،2006)
القيادة الديكتاتورية ( الاستبدادية):
تخذ القرارات بنفسه ويفرضها على المرؤوسين ، ويستخدم أساليب الفرض والإرغام والإرهاب والتخوف في إجبار المرؤوسين بتنفيذ أوامره ولا يسمح بأي نقاش أو تفاهم ، ويكون القائد عادة منعزلاً عن مجموعته ولا تربطه بهم علاقة إنسانية.
القيادة الأوتوقراطية سماتها:
هي قيادة مركزية ولكنها أقل تسلطاً واستبدادية من النمط الديكتاتوري .
يتخذ القائد القرارات بنفسه دون إشراك التابعين في ذلك.
لديه قدرة على إقناع التابعين له بما يريد.
يستخدم أسلوب الثواب والعقاب في تعامله مع تابعيه
يهتم في تركيزه على الإنتاج في المؤسسة
يهمل في نفس الوقت العلاقات الإنسانية وميول ورغبات وحاجات تابعيه .
القيادة الديمقراطية :-سماتها :
يقوم على أساس احترام شخصية الفرد.
إعطائه حرية التصرف والحركة والتفكير في جو نفسي مريح.
يستطيع كل فرد أن يعبر عن رأيه ويقترح ويتفاعل مع الآخرين .
القائد عضو في فريق وأن العاملين في المؤسسة يعملون معه ولا يعملون عنده.
يكون القرار النهائي دائماً للأغلبية دون تسلط أو إرهاب .
يهتم بحاجات وميول ورغبات العاملين.
تكون الروح المعنوية للعاملين عالية ودافعيتهم للإنتاج كبيرة.
القيادة الترسليه ( الفوضوية ): سماتها
عدم تدخل القائد في مجريات الأمور .
لا يعطي توجيهاته وإرشاداته للعاملين إطلاقاً ، إلا إذا طلب منه ذلك .
تترك للأفراد حرية مطلقة في التصرف والعمل دون أي تدخل من جانب القائد .
عدم قدرة القائد على اتخاذ القرارات
يترك الأمور تسير في المؤسسة بدون توجيه أو قيادة
وقد توصل هالبن وكما بينهما سلامه، إلى أربعة أنماط للسلوك القيادي هي(سلامة،1997)
نمط(أ) يعطي اهتماماً عالياً للبعدين، بعد العمل و الإنتاجية، وبعد الاعتبارية( الاهتمام بالعاملين) وهو أكثرها فعالية.
نمط(ب) والذي يركز على بعد الإنتاجية ويهمل بعد الاعتبارية وهو النمط أتوقراطي مستبد.
نمط (ج) والذي يهتم ببعد العاملين (الاعتبارية)ويهمل الإنتاجية والذي يحقق رضا العاملين وتكوين الإنتاجية قليلة.
نمط(د) نمط سلوكي قيادي فعال حيث يكون الاهتمام بالبعدين منخفضاً
عوامل مؤثرة في أنماط السلوك القيادي:
1_عوامل خاصة بالقائد نفسه: إن معتقدات القائد وقيمه واتجاهاته الفكرية تؤثر على نمط سلوكه مع التابعين ، حيث يؤمن باحترام الإنسان وبميوله ومشاعره
- 2عوامل خاصة بالمرؤوسين :-تؤثر في اختيار النمط القيادي الفعال عوامل مثل معتقدات وقيم واتجاهات المرؤوسين ، فمثلاً إذا كان أفراد الجماعة على مستوى عال من الثقافة والوعي وتحمل المسؤولية غير أن الأسلوب الديمقراطي لقيادة المدير يناسبهم أما إذا اعتاد أفراد الجماعة على عدم تحمل المسؤولية والتهرب من قيامهم بواجباتهم فإن الأسلوب الديكتاتوري أو الأتوقراطي ربما يكون مناسباً لهم
- 3عوامل خاصة بالموقف :-بغض النظر عن خصائص القائد أو المرؤوسين فبعض المواقف تحتم على القائد استخدام نمط قيادي دون غيره من أجل الوصول إلى أهداف المؤسسة . ( - التقرير السنوي لإنجازات وفعاليات الإنماء المهني إعداد دائرة الموارد البشرية لعام 2003م)
وبعد هذا العرض نلاحظ ان هناك شيء ناقص وهو الموقف، فلكي نفهم القيادة يجب علينا ان نفهم الموقف الذي يمارس فيه القيادة الذي يتضمن متغيرات مثل: خصائص المهمة، والعاملين، وطبيعة العلاقات الإنسانية، بالإضافة لذلك فإن تلك النظريات اعتمدت على التفاعل بين بعدين باعتبار أنهما يعبران عن جوانب السلوكية للقائد، وان القائد في ظل تلك النظريات يتبنى نمطاً قيادياً معيناً يعبر عن الطابع العام لقيادته، وهذا يعني عدم مرونة السلوك القيادي، فهو قد يميل للاهتمام بالعلاقات الإنسانية في فترة ما ولكنه في فترة أخرى فان القائد نفسه يلجأ إلى أسلوب يتميز بالتركيز على الإنتاج، وفي فترة ثالثة يتبنى أسلوباً وسطاً بين هذا وذاك. لذلك نستنتج بأن القائد يجب ان لا يتبنى نمطاً معيناً بشكل دائماً بل يكون النمط حسب الموقف.
أما مفهوم الفعالية فالحديث عنها شائك ومتباين النظريات وهي تعني تحقيق أهداف المؤسسة في زيادة التحصيل الأكاديمي للطلبة، وفي العلاقات الإنسانية تعني العمل على تحقيق حاجات الأفراد العاملين الاجتماعية والنفسية والمادية.
وللفاعلية بعدين الأول: قدرتها على تحقيق أهداف المؤسسة(الاتناج) والثاني: قدرتها على تحقيق أهداف الأفراد الاجتماعية والنفسية والمادية. إذا يمكن ان نستنتج بأن الفاعلية هي نسبية تختلف باختلاف تصور الفرد المقيم لها. ففي رأي فدار المذكور في ( أبو جلبان،2002)" تقدر فعالية القائد بمدى الانجاز الذي تحققه مجموعة العمل التابعة له من أهدافها. بينما تقدر هذه الفعالية في رأي هاوس بدلالة الحالة النفسية لأفراد مجموعة العمل، أي بمقدار ما يحققه القائد من رضا وظيفي.
نلاحظ مما تقدم عن مفهوم الفعالية أنها إذا حصرت في عنصر واحد هو الاتناجية فأن القائد الفعال هو الذي يعطي جماعته أكبر قدر من الإنتاج.
وأشار( أبو جليان،2002) أن الفعالية درجات تبدأ من غير الفعال إلى شديد الفعالية وان المدير الناجح على الأمد الطويل يمكن ان يصبح قائداً فعالاً، أي أن النجاح المتكرر هو الطريق إلى الوصول إلى تحقيق الفعالية.
والقائد الفعال يجب ان تتوافر في قيادته العناصر الآتية وهي: الإنابة، أو تفويض السلطة، والعلاقات الإنسانية الطيبة والتوجيه الجيد لاتصالات العمل والإدارة الاستشارية، والدوافع الايجابية، وتنمية روح التعاون بين الفئات، والنهوض بالمسؤوليات الإدارية والإدارة الذاتية(مطاوع وحسين،1980)
وقد أجرى دومينس(1980) دراسة ذكرت بدراسة(أبو جلبان،2002 )هدفت إلى تحديد نوع الممارسات الإدارية المطلوبة لنمط القيادة الفعالة وصنفت الدراسة أنماط القيادة إلى أربعة أنماط هي: إتناجيه عالية مع وجود علاقات منخفضة، وإنتاجية عالية مع وجود علاقات مرتفعة، وإنتاجية منخفضة مع وجود علاقات مرتفعة، وإنتاجية منخفضة مع وجود علاقات منخفضة، وتوصلت الدراسة إلى انه من غير الممكن تحديد نمط قيادي محدد . ويمكن ان نستنتج بان القائد الفعال لا يستخدم أسلوباُ محدد في حد ذاته بل عليه ان ينوع أساليبه حسب مقتضيات الظروف ومتطلبات الموقف.
المصادر المراجع:
أبو جلبان، عمر.(2002). درجة ممارسة مديري المدارس للسلوك القيادي الفعال في مديرية التعليم لمحافظة جرش من وجهة نظر المعلمين. رسالة ماجستير غير منشورة، المفرق: آل البيت.
أبو عابد، محمود.(2006). اتجاهات حديثة ي القيادة التربوية الفاعلية. أربد: دار الامل.
الحر،خالد.(د.س) إنجاز الأعمال من خلال الآخرين. من الموقع
http://www.alnoor.info/Learn/السويدان، طارق محمد.(2002) (نظرية السلوك القيادي) الدخول 27/2/2008 الى الموقع www.suwaidan.com/book_b.jsp?mv=2
العساف، أحمد بن عبد المحسن .(2006). مهارات القيادة و صفات القائد. الرياضالغمري ، ابراهيم (1979) .الافراد والسلوك التنظيمي ، دار الجامعات المصرية ، القاهرة .
الفياض ، محمود (1995) اثر النمط القيادي على الابداع الاداري للشركات الصناعية المساهمة العامة الاردنية ، رسالة ماجستير ، عمان:الجامعة الاردنية .
حمادات، محمد.(2006) القيادة التربوية في القرن الجديد. الطبعة الاولى عمان: دار مكتبة الحامد
سلامة، كايد.(1997) القيادة الفعالية. جامعة اليرموك، دائرة التعليم المستمر.
فرج،طريف.(1992) السلوك القيادي وفعالية الإرادة. مكتبة غريب.
مطاوع، إبراهيم وحسن، أمنة.(1980). الاصول الادارية للتربية. القاهرة: دار المعارف
Path-goal Theory of Leadership، HOUSE (1974 ) MITCHELL
Journal of Contemporary Business P81-94
